再战江湖王建明复出300天_产品展示_OD体育网页版

详细介绍

甚至没有一个像样的仪式，王建明从玉柴匆忙谢幕。这一年，44岁的潍柴董事长谭旭光因成功并购“湘火炬”而荣膺“2005CCTV中国经济年度人物”，达到了目前个人事业的最高峰。年仅35岁的上柴总经理白洪法雄心勃勃，上任第二年，他领导下的上柴四面发力，脉络从未如此清晰。比王建明大两岁的锡柴厂长蒋彬洪自信满满，携率先面市的欧Ⅲ排放发动机，频频出现在各种推介场合。在，康明斯2005年全球董事会首次移师中国，全体董事会成员在考察了大半个中国之后，决定进一步加大投资。正当内燃机江湖风起云涌之际，王建明——这张业界最强悍的面孔却意外地退场了。

20年来，玉柴崛起于西南边陲的发展历史已经被演绎为一个传奇。从1985年到2005年，玉柴发动机的年产销量从1000台增加到23万台，年销售额从1000万增加到130亿，利税合计从100万增加到13亿，净资产从800万增加到30亿。在王建明的主导下，玉柴人在玉林这个“大工业文明十分少有”的地方建起了中国最大的内燃机生产基地。这一切使王建明获得了应有的荣誉与足够的尊重。即使那些与他合不来的人也不得不承认，“玉柴不能没有王建明”。

是的，是他率领玉柴艰苦奋斗，实现了财富成百倍的增长，也是他以个人的大智慧塑造了玉柴的精神世界。所有人，包括王建明自己，似乎从未怀疑过他对玉柴的控制权。即使在最困难的时刻，他也对自己的力量充满信心。直到作为大股东的玉林市政府，这个在过去20年中最稳固也最坚强的后盾，突然间站到了他的对面。

王建明的悲剧色彩在于他没机会完成心愿，按照他的说法，玉柴距“跻身国际内燃机强手之林”的目标仅一步之遥。由他一手导演的这幕大戏已行至高潮，而下文却与他无关了。

这种壮志未酬的痛苦无法为外人道。王建明出离愤怒了。以至当玉林市政府建议他“主动辞职”的时候，他断然拒绝。他宁愿选择一种悲壮的方式离开玉柴。

毫无疑问，这个围绕着玉柴与王建明的案例必将成为经典，它是中国过去20年不断向市场化推进的商业历史的一个缩影，从中我们能看到一代人的光荣与梦想，并能思考和感悟出很多有价值的东西。

故事到这里并没结束。几个月后，王建明入主扬动，成为第一大股东。这位倔强的理想主义者举家迁往姜堰，在一个并不太理想的平台上，朝着梦想，重新上路。60岁，他还能再次书写传奇吗？

广西玉林一个叫大牛窝的山沟。经历了文化革命的起伏，这个23岁的年轻人只想远离是非。广西是他母亲的故乡，而且，美丽的爱情正在那里等待着他。那时的玉柴湮没在一片无边的甘蔗林中。早年，那里是一个关押15年以上重刑犯人的劳改厂。面对简陋的厂房、破旧的机器，王建明也曾感到前途暗淡。不过，这个骄傲的、血气方刚的年轻人很快认为他应该改变点什么。进厂不久，他就给厂领导提交了一份针对玉柴现状的建议书，尽管没有下文，但从此，他的命运便与这间作坊式的工厂紧紧裹挟缠绕在了一起。

在那样一个年代里，很多人在压抑的生活中被埋没。王建明却靠他的实干与才识让玉柴感受到了他的能量。一次，他在车间登台演讲丰田的历史与经验，极为精彩，几乎全厂的人都认识了他。有嫉妒者向上级打“小报告”，说“王建明在宣扬洋奴哲学”。正当一场批判在暗角里策划时，广西壮族自治区机械局指令玉柴测绘试制丰田6105车用柴油机。那时候大家对丰田还比较陌生，上级倒是从“小报告”中了解到王建明对丰田“有研究”。于是，王建明意外地崭露头角。

1975年，一个叫晏永霖的人调至玉柴出任厂长。多年以后，报告文学家这样写道：“这一年，王建明遇到了一个使他人生命运发生根本转变的人。”这位玉柴历史上少有的“开明厂长”对王建明青眼有加，“他们都是有责任心的人，都想改变玉柴半死不活的现状。”刚满30岁的王建明被任命为铸造车间主任，一年以后又提升为厂革委会副主任（副厂长）。他的能力和实干精神得到了广泛的认可，但他咄咄逼人的态势也令一些人感到不安。在晏永霖调任玉林地区经委主任之后，王建明因有人反映“他在‘文革’时当过造反派的头头，是‘三种人’”而被降职。1983年，同样的原因使他在大多数民意支持的情况下与厂长职位失之交臂。那段时间，王建明甚至考虑过离开玉柴。

1984年，王建明又被任命为生产经营副厂长。这一年，敏感的人们已经嗅出外界风向的变化。年初，一个叫步鑫生的服装厂厂长因大胆改革搞活企业而成为风云人物。5月，国务院作出关于逐步扩大国营工业公司自主权的暂行规定。7月，北京天桥百货股份有限公司成为共和国第一家股份制公司。10月，上海大众汽车有限公司奠基，标志着外资开始步入中国汽车工业。这年年底，十二届三中全会讨论通过《中央关于经济体制改革的决定》，它阐明了加快以城市为重点的整个经济体制改革的必要性、紧迫性，强调了增强企业活力，发展社会主义商品经济，政企分开等重大问题。

1984年5月，玉柴副厂长王建明做了一个大胆的决定。在厂部关于年度计划是否要从1000台调低至600台的争议还没有结果之前，他动用自己分管生产经营的职权，强行维持原计划上马。当时玉柴6105Q柴油机全年订货量只有350台，1～4月仅装机96台。大多数厂领导认为：“要在今年剩下的8个月时间里完成全年任务的90%，不切实际。”

王建明经过分析却认为：订货数量上不去不是因为市场不需要，而是因为产品质量有问题；产品质量有问题不是由于技术不过关，而是由于管理混乱，责任不明。因此，要打破玉柴面临的困境只有上质量、争市场、挖潜力、多产出，后退决无出路。在他的强势主导下，6月份产量即突破130台，超过了前5个月的总和。年底共生产6Q机1012台，比原计划还多了12台。

此时，1985年的计划怎么定，又成了一个有争议的问题。王建明早在第三季度末就向厂长办公会提交了1985年产销3000台的计划。这个增长200%的指标把厂长吓了一跳，计划拿在手里3个月不敢签发。到12月王建明憋不住了，发狠把计划要回来，自己强行签发。“你不要过问了，一切责任由我承担。”王建明对厂长说。

今天，站在历史的背面，我们清楚地看到王建明被大时代选中绝非偶然。这个充满智慧的人从不缺乏挑战时代的勇气。1999年，在二汽与玉柴资产联合的提议搁浅之后，王建明曾主动向中央请战二汽，并立下了“一年脱困，三年脱颖，七年成强”的目标。事情最终没有下文。这是后线日，王建明被正式任命为玉林柴油机厂厂长。其时，广西壮族自治区机械局、玉林地区经委不可能意识到这个任命对于未来的意义。然而，历史到了转圜之处，玉柴崛起的大幕正徐徐拉开。

那时的王建明不可能看穿玉柴未来的作为。不过，满腔抱负的他一开始就给玉柴设计了一个宏大的构想：跻身国际内燃机强手之林。他将“励精图治、振兴玉柴、实现腾飞”铸成水泥大字，悬挂在办公楼的正面；还搞了一个工厂小区的沙盘模型，里面有运动场、健身房、影剧院、游泳池、儿童乐园、医院、学校、宾馆、餐厅……员工们将信将疑。

落后了这么多年，自卑了这么多年，王建明清楚地意识到，要突破现状、求得发展，首先必须改造玉柴的旧思想、旧观念。现存的资料记录了王建明为此用心之深，用力之勤。在上任后的一次讲话中，王建明向员工提出了“使命感”的问题。他说：“算年龄，（玉柴人）平均不过37岁，是精力充沛经验比较丰富的黄金年华；算工作期，至少还有13年，纵跨国家“七·五”、“八·五”、“九·五”3个建设期；论政治环境和社会环境，我们所处的是一个前所未有的伟大时代，现代化正是要在我们这一代实现，玉柴正是要在我们这一代腾飞。”从“使命感”出发，他以玉柴1984年、1985年年度计划决策实施以及争“七·五”规划项目的实践为例，提出了玉柴的“进取观”。王建明得出结论：“立意进取，必然导致对高素质和快节奏的追求。”他还以自己强烈的“危机意识”作出这样的假设：在强手如林的内燃机行业中，只要工厂连续犯两个战略决策错误，只要工厂质量系统和经营系统连续3个月失灵，只要玉柴职工连续几个月无视大工业生产的权威和纪律，形势就可能骤然变化——蒸蒸日上会变成急转直下。由此，他要求玉柴人在竞争中树立“强于实践、强于效果、强于困难、强于自身”的“强者观”。同时，他从玉柴过去的实践经验，总结出了“刻意求实”、“竭诚服务”等对人对事的原则，提出了“以高价值的劳动换取高价格、高效益”的经营理念以及一套对内、对外、用人、育人和培养干部的基本方针。从1984年到1989年，玉柴每年都要进行一到两次重大的职工教育活动。这些活动大体可分为两类：一类是工厂决策审议、调整、交底和实施动员，一类是探索和总结企业职工应有的内外关系和精神面貌。今天来看，玉柴日后形成的富有特色的“玉柴精神”，大部分在这一阶段扎下了根基。多年以后，王建明因一手塑造了这种精神而被媒体称为玉柴的“精神领袖”，一位记者这样写道：“当玉柴人喊着‘宏图在我心，大业在我手；未来由我造，前途由我定；我就是玉柴，玉柴就是我’的‘王建明式’的口号前进时，谁又能阻挡他们的脚步呢？”

对产品质量、技术进步的追求是玉柴早期发展又一值得书写之处。1985年，玉柴提出了“台台争优，全员保证”的质量观以及“生产者就是检查员，检查员就是用户代表，岗位责任就是质量责任”的基本方针，发动了一场强化产品质量的“持久战”。在很长一段时间内，这被王建明认为是“我们制胜于竞争对手的主要法宝”。1984年，玉柴在极端困难的情况下，借款强行实施以节能为目标的6105QC车用机更新换代计划；1985年，又制定了以赶超80年代国际领先水平为目标的新新一代中吨位车用柴油机的开发研制计划。这两项计划的实施在若干年后产生了巨大的效益，王建明因之感慨说：“越是捉襟见肘，越是穷得见鬼，越要敢上品种、敢上水平，才能通过对企业整个技术进步的牵动制胜于逆境。”

到1989年，玉柴产值首次突破亿元，产量向万台规模跨越，主要经济指标位居全国同行业前列，并且提前两年半偿还了“七·五”期间的全部银行贷款。王建明沙盘上的塑料模型正在一点点变成真实的钢筋水泥。局面已然打开，尽管远景还不清晰，但王建明已为玉柴此后的披荆斩棘夯实了基础。当他在台上描述宏伟蓝图时，没人再怀疑他“吹牛”，听者热血澎湃，只觉得美妙种种似乎即将到来。

这一年，国企改革在经过对承包制不成功的尝试之后，推行股份制慢慢的变成为共识。3月，王建明到北京参加中国工业经济研修中心主办的证券讲习班，一堂股份制案例课让他大受启发。课后，他找到主讲老师刘纪鹏(刘纪鹏新闻刘纪鹏说吧)

推辞不过，刘纪鹏最终上了飞机。他原计划只在玉林呆两天，当地考验查证后就回北京写报告。可王建明以买不到机票为托词，坚持要他在玉林把报告写完。天气热，工作强度大，饮食也不习惯。刘以饼干充饥，用一个星期的时间写出了《玉柴总厂进行法人股份制和内部股份制综合试点改革方案》。事后，刘纪鹏开玩笑说：“这简直就是‘绑架’！”当时，玉柴挂着玉林柴油机总厂和玉柴机器集团两块牌子。刘纪鹏在方案中首先将玉柴总厂和机器集团一分为二，使之成为相互独立的法人，将玉柴总厂改造成股份公司，机器集团改造成集团公司，股份制和集团化同步构造。接着把股份公司的国家股变为国有法人股，由集团公司代表国家持有。这一创新模式既回避了国有股持股主体问题，也有很大成效避免了主管部门和股份公司体制不顺的问题，同时集团公司作为国有独资企业继续对上级主管部门进行承包，又顺利实现了承包制和股份制的对接。

3个月后，玉柴股份向境内非私营和三资企业法人机构定向募集法人股8000万股，募集资金2.4亿元。改组后的玉柴股份总股本为18958.36万股，其中国有股占57.8%，法人股占42.2%。玉柴不仅由此获得了急需的“八·五”技改资金，而且顺利完成了企业机制的转换，为今后更大规模的整合打下了基础。

新星控股有限公司（中国光大国际信托投资公司的子公司）。3月，六方正式在北京举行会谈。其间“障碍很多，误解很多，不时发生激烈的争论，最激烈的时候，中方代表叫他们（外方代表）出去，叫他们走，我们另外换人。每天上班时间平均达14小时之后，在谈判的最后阶段，两边代表都糊涂了，神志趋于麻木，只好深更半夜三四点钟请按摩师作头部按摩……”经过10天的艰苦谈判，4月1日，玉柴与5家境外投资者正式签署了外资股认购合同。外方总共向玉柴注入5200万美元，玉柴股份总股本增至38958.36万股，其中外资股2亿股，占51.34%。玉柴由此成为中国第一家中外合资股份有限公司。

新钱的进入使玉柴的发展骤然提速。很快，玉柴对“八·五”规划作了调整：投资规模由13亿元调整到27.3亿元，产值目标由30亿元调整到100亿元，年税利从6亿元调整到25亿元。曾经困扰企业的技改资金筹措问题迎刃而解。王建明得意地对人说：“现在，玉柴“八·五”技改落实资金总量已达6.4亿元，对于绝大多数仍生活在计划经济体制下的国营大中型企业来说，6.4亿元几乎是一个天文数字，但是在玉柴，这已成为了现实，就在玉柴的口袋里。”“合资以后玉柴怎么办？”王建明向员工提出了这样的问题。他要求全厂上下“信念不能变，观念要跟进，认识要调整”。他发起了一场“我们对谁负责，为谁打工”的讨论。他希望我们大家认识到“玉柴的现状是光明与阴暗并存，希望与危险并存，表面上的轰轰烈烈与实质上的如履薄冰共存。”一条新的标语在工厂挂了出来：今天的玉柴是中国之强，明天的玉柴将是世界之强。他说：“这就是我们的前途。”

合资公司成立后，外资股东即开始运作玉柴的海外上市。5家外资股东分别通过各自的渠道将其股份转移至海外，并将其持有的玉柴股份共2.78亿股合在一起，在百慕大注册了一家控股公司——玉柴国际。经过股份置换，玉柴国际持有玉柴股份76.4%的股份，成为玉柴股份的控制股权的人。1994年冬，玉柴进行了上市前的巡回路演，大获成功。这样，玉柴国际只需通过中国政府的知会审批程序就可登陆纽约股市了。

一开始，由于当时国家相关产业政策规定内燃机行业不允许外资控股，而玉柴外资控股的架构恰恰违反了这一条，审批拖了不少时间。后来，光大集团向原国家经贸委承诺将其所持玉柴股份法人股转移至其境外全资子公司（光大集团由此成为玉柴国际的第一大股东），玉柴也称自己事实上掌握着企业的实际控制权，在最后时刻由当时的国务院副总理朱基拍板，知会审批才得以通过。12月16日，玉柴国际股票成功在纽约上市，共募集资金7500万美元。这在1994年美国股市处于“熊市”，“中国概念”正在低谷的逆境下，不能不说是一个奇迹。

上市过程中，还发生了一段插曲。玉柴的外资股东之一——新加坡丰隆集团在和另外的股东一同运作玉柴国际上市的同时，将自己在中国的一些投资（包括玉柴股份、新飞冰箱等）及在新加坡的几家建材、塑料加工公司打包，组成丰隆亚洲，欲抢先玉柴国际登陆纽约股市。这让玉柴的另外的股东坐立不安，“一个故事不可能在同一个地点在相隔不长的时间内讲两遍”。经过协商，丰隆同意退让，但却提出了在玉柴国际中拿金股的要求。其时，玉柴正从巴西引进美国福特6112生产线，急需资金，若无法及时通过上市融资，还要支付1000多万美元的违约成本。出于无奈，玉柴国际接受了丰隆持金股的要求（丰隆由此进一步获得了对广西玉柴经营、管理和发展等诸事项的一票否决权），岂料竟给玉柴未来的发展埋下了最大一块暗礁。

1995年底，国家宏观调控持续加强，市场形势急转直下。当时有报道这样描述玉柴的窘况：“先是常驻玉柴的几大整车厂的供销科、处长们，一个个地走了。接着原本十分抢手、一个月最少要销售3000多台的6105型柴油机，几大整车厂突然都不要了。公司原定1995年生产销售10万台柴油机，只完成了7.5万台。市场给了玉柴一个措手不及，最后两个月企业差不多处于停产状态。”经历了10多年的快速地发展，玉柴开始步入低潮，经营业绩不断下滑，甚至濒临亏损，曾经坚称“玉柴不会搞裁员”的王建明下令减员了。

王建明冷静思考了玉柴陷入困境的原因。他把宏观经济影响下市场的萎缩叫做“天灾”，把玉柴自己的失误称为“人祸”，“其中，最大的‘人祸’就是我们新产品的转产不得力，速度不快。我们进一步提升柴油机功率的工作尽管一直在计划，一直想要做，但一直没做成，特别是没有如期做成，反倒让竞争对手跑到了我们前面。”王建明于是决定加速产品结构调整，“在紧控成本的同时，更注重抓创造和积累新的竞争优势，以求打破平衡，脱颖而出，赢得新一轮的发展高潮。”但是，这一思路却与拥有一票否决权的丰隆金股产生了严重冲突。

尽管遭到股东的反对，王建明仍顶住压力，执意按自己的想法办。在经营业绩下滑到历史最低点的1997年，玉柴仅为初建的国家级技术中心就投入1个多亿。王建明还亲自担任技术中心主任，领导了YC6112等系列柴油机项目的攻关。为了统一思想，王建明反复在全厂宣讲“商战是人战不是神战，所以不会全胜”的道理，讲玉柴矢志不移的抱负，讲玉柴的“强者观”。他要求全厂面对挫折“要正视、要触痛、要反省、要调整”，并牢记“从退一步到进两步”的辩证法：退一步再进一步叫归零，没有一点优势可言；退一步再进两步才能取得优势，打一场翻身仗。

1998年下半年，丰隆向玉柴派驻首席财务官，开始对公司的财务开支实行全面控制，“大至产品研究开发、技术改造，小至员工出差的借款及报销，均需经其签字批准。”王建明提出的诸项新产品研究开发计划以及提高骨干员工待遇的方案也一再被丰隆否决。1999年9月，丰隆甚至向玉柴派来咨询队伍，准备擅自宣布所有玉柴员工的工龄只能从1992年算起。王建明勃然大怒，认为这是摧毁玉柴之举，于是断然采取行动，以“外方对玉柴所形成的特殊控制方式从未报请中国政府批准”为由，将丰隆派驻的人员全部驱逐出玉柴，并于当天宣布无限期关闭董事会。

丰隆方面也立即采取了应对行动，当天就在新加坡罢免了王建明玉柴国际董事长职位，并停止了对王年薪的发放。多年后王建明回忆说：“在当时，看不到一点希望的曙光。”但是，王建明得到了广西壮族自治区和玉林市政府的理解与支持。不久，丰隆将王告至原外经贸部，原外经贸部两次派人到玉柴调查，也没做出任何否定性质的表态。

而关闭董事会后，玉柴暂时摆脱了金股控制，赢得了宝贵的发展时间。王建明得以全力推进新产品研究开发，落实员工待遇，推行制度改革，强化市场建设，“实现了企业的完全复苏”。到2001年，玉柴柴油机销售量达到7.4万台，出售的收益突破30亿元，创造了全新的历史最好水平。这一年，玉柴迎来了建厂50周年。丰隆也在这一年派代表来进行和谈，最终恢复了王建明的董事长职位，并承认了管理层在关闭董事会期间卓有成效的工作。

的支持下发起了对这个曾被中美两国著名律师事务所宣称为固若金汤的金股的挑战。与此同时，王建明在玉柴发动了一场“三年对接国际”的战略战役，并取得了辉煌的胜利。2004年，玉柴出售的收益突破100亿大关，早年“跻身国际内燃机强手之林”的宏伟目标被修改为“称雄国际内燃机强手之首”，“这标志着玉柴这个民族品牌开始叫板全世界，准备攀登最高峰。”

德国大众同种类型的产品的小排量轿车与轻型车用柴油机，准备研发代换燃油的燃氢、燃电发动机及混合动力，这些都需要巨大的资产金额的投入作为支持。然而，由于受到丰隆金股的干扰，玉柴自1994年登陆纽约股市首次公开募集7500万美元之后，10年间再也没有正真获得过纽约长期资金市场的后续支持。2002年，玉柴策划国内A股上市，丰隆由于担心股份被稀释又极力反对，致使玉柴丧失了融获25亿元发展资金的机会。“到了这个地步，矛盾已经没办法协调。于是我们下定决心要向金股挑战，决心破掉金股。”

2002年下半年，玉柴贷款3.5亿元收购了中国光大海外机构持有的24.3%的玉柴国际股票，并将之装入玉林市政府所属的香港

窗口公司中林发展。在玉柴国际董事会通过发放2002年股息的决议之后，王建明派发了中方股息7500万元，却拒绝派发2.45亿元股息给外方。这令丰隆十分气愤，而更让其震惊的是，玉柴国际收到了中林发展的来函，称中林发展已成为玉柴国际的股东，要求得到其应得的股息。“此前，我们从没有获知中林发展是公司股东，也不知道哪家股东进行了股权转让。”丰隆当时对媒体说。

2003年3月，王建明提议中林发展的两个自然人进入玉柴国际董事会，并同高盛一起，要求丰隆认可。丰隆要求王建明提供以下信息：玉柴集团和中林发展、高盛有啥关系？王建明在中林发展、高盛有无个人利益关系？同时也要求高盛提供与中林发展、王建明个人及广西壮族自治区政府关系的信息。4月23日，王建明发表声明，称他没有义务给丰隆提供相关信息。5月19日，丰隆采取特别措施：玉柴国际向美国联邦法院控告中林发展、高盛、王建明等，要求被告说明关联方关系及他们的意图；向伦敦地方法院提起诉讼，要求派发2.45亿元股息；向新加坡交易所写报告，告王建明作为总裁，没有履行义务；发出终止王建明玉柴国际总裁职务的通知；给有关部门写信，说明中林发展原来不是公司登记在册股东，不应给它派发股息，并要求免掉王建明公司董事职务。

丰隆打赢了伦敦的官司，却输掉了纽约的诉讼。最关键的是，在广西壮族自治区、玉林市政府的支持下，企业的控制权牢牢掌握在王建明手中。7月19日，丰隆被迫做出退让，并签下了股东协议。协议承认了中林发展的股东地位，重新规定了玉柴股份的董事名额，这样，玉柴的4名国家股董事和中林发展的两名董事加在一起，首次超过了丰隆金股的5名董事，而且中林发展的两名董事被允许独立表态，这在某种程度上预示着金股慢慢的开始松动。

该协议规定，玉柴的业务自玉柴国际分拆出来与转让出境的国家股合并同步重新上市，新上市公司

据王建明介绍，中方为此支付的代价除5300万美元补偿金外，还需向美国战略资本集团（SCG）转让97%由玉柴机器集团公司持有的玉柴国家股。同时要向相关各方支付总计2300万美元的顾问工作费用。而中方获取的利益将远大于上述代价。这些获益包括：1.据美国战略资本集团（SCG）和瑞士信贷第一波士顿（CSFB）专业计划书报，玉柴分拆上市后的资金募集量将达1.5亿美元。2.据同一计划书报，玉柴半年以后在香港再次上市资金募集量将达2.5亿美元。3.已经做好尽职调查的澳洲银团在协议实施之后将立即对玉柴提供3亿美元四年期的长期贷款。以上各项累计将有7亿美元注入玉柴。4.玉柴机器集团公司在转让上述国家股股权之后，资产负债率将从90%以上降至50%，由此进入良性循环；5.担负玉柴市场建设重任的玉柴营销公司资产负债率也将从90%以上降至70%，从而也进入良性循环。最重要的是，新的玉柴控股公司将不再含有金股，它将严格遵循萨奥法案成立独立董事超过股东董事的新董事会，成为一家规范的公众公司。

王建明难抑兴奋。玉柴从1995年以来就再未获得过长期资金市场的支持，完全靠自身利润留成“蠕动式”发展。自此，玉柴将“结束蠕动，实现跨跃”；7亿美元的注入，将大大推进王建明制定的“三足鼎立、支撑规模、抢滩制高、称雄国际” 的战略目标，玉柴的年出售的收益将达百亿美元以上，或许冲入“世界500强”也未可知。

王建明认为这三项指责不能成立。他辩称：“首先，付出再大也不及收获的十分之一，而且，由于在破金股的过程中中方把自己的少量股权巧妙地实施了期售，尽管玉柴要支付一些代价，但国家股股东权益的损益不仅为零，而且为正。其次，在一般性竞争行业国有资产适时、适当地退出是近年来我们国家的经济体制改革的重点和核心之一。它的正确性不仅为先进发达省份的经验所证明，而且，广西壮族自治区党委、政府早就开拓性地创造了玉柴案例——正是由于广西壮族自治区党委、政府在1992年、1994年两次支持并批准减持玉柴国家股，才有了玉柴发动机产销规模由几万台到几十万台的扩大，才有了玉柴销售额从两亿元至过百亿的增长，也才有了玉柴上缴税收自两千万到6亿以上的增加。第三，在签约前两天，我已就协议的要点向（玉林）市政府专门做了电话汇报，并且明确请示：鉴于时机稍纵即逝，如果没有接到新的指示，我将往前推进并签约。”

厦门参加会议的王建明突然接到玉林市政府领导的电话，要求他马上赶回玉林。27日，市委、市政府主要领导与王建明进行了谈线日，玉柴机器股份有限公司四届八次董事会通过决议，免去王建明董事长兼首席执行官职位，由晏平接任董事长。而根据玉柴股份董事会对王建明的聘用决议，王的任期应到2009年10月21日。

对于王建明的离去，有的人觉得这是政府对企业自主发展的粗涉。该的人偷偷表示，玉柴与当地政府的矛盾并非一时一事，而已堆积多年。近年来，逐步壮大的玉柴已不甘于“困”在玉林，而广西别的地方的优惠政策又极具吸引力，于是，玉柴的一些分支机构纷纷“出走”：工程厂搬去陆川，铸造厂搬去北流，润滑油公司搬去北海

也有人认为，王建明的离去仅仅是公司发展过程中再平常不过的事件。资本的意志与权力斗争从来都是企业内部永不落幕的戏剧。作为公司大股东的地方政府当然有权选择更稳当哪怕是墨守成规的发展道路。面对波云诡谲的长期资金市场，谁又能保证王建明的思路能带领玉柴走上巅峰？如今，王建明对出局之事已不愿多谈。数年来这个国企掌门人历经磨难、战斗无数，支撑其的正是玉柴的“强企”之梦。（王建明对记者说：“有的人觉得我把玉柴做得太好了，所以没办法改制了。我告诉他：‘那种为了改制而故意先把企业做黄的事，我从不屑也不会去干。’”）然而形势陡转直下，最终令这个梦想家折翼。弃“船”之时，谁又能真正理解这位“老船长”的哀伤？

扬动是一家老企业，主要生产为轻型商用车配套的小缸径多缸柴油机，在业界名不见经传。近几年，该公司经营急剧滑坡，2005年仍处于亏损状态。以王建明在业界的盛名，抛绣球者必众。是怎样的礼遇最终使他选择了扬动？“刚离开玉柴时，我甚至曾有过不再做（内燃机）这个行当的想法。”王建明在接受记者正常采访时表示，是清华

2005年12月20日，王建明到扬动考察。26日，签署协议。扬动原大股东常工集团转让公司42.8%的股份给王建明，常工集团仅占股份28%，100多位小股东占有其余股本。王建明入主扬动，成为控股股东。

身处苏北小城姜堰，面对这家连年亏损的企业的员工，王建明说自己到扬动要办三件事：让扬动称雄国际内燃机强手之林；担负扬动资产经营的重大责任；验证“人为本、争第一、零起点”的理念。他给扬动定下了这样的发展计划：第一是整顿阶段，从2004年到2005年，目标已完成；第二是复苏阶段，将用两年时间完成，目标是功率覆盖面自55kW至105kW的两气门和四气门的A、B、C系列主流产品年产销量达30万台以上，主流产品平均无故障间隔里程达10万公里以上，四气门结构主流产品的排放能够一致性达标欧Ⅲ，年净利润超过历史最好水平；第三是发展阶段，大致用两年时间完成，目标是主流产品年产销量达50万台以上，平均无故障间隔里程达12万公里以上，四气门结构主流产品的排放能够一致性达标欧Ⅳ，总资产对商业银行的负债率降至50%以下；第四是跳跃阶段，大批量产销具有领先一步适用性的轿车柴油机和多能源发动机。

在扬动的第一次职工大会上，王建明毫不留情地批评扬动“是在制造垃圾”：“一部轻卡，仅仅发动机一个总成的平均故障率竟高达30%，加上其他部件呢？整车呢？至少要超过50%吧？这究竟是产品还是垃圾？我看是垃圾；与之对应的赔本价格我看也不能叫回报，只能叫报应。”他号召全厂向“用垃圾产品换取垃圾价格的现状”宣战，并认为“这是我们走出低谷，摆脱困境，终止恶性循环，实现复苏发展的全部关键。”

尽管资金捉襟见肘，扬动仍投入5000万元，对落后的工艺流程、装备水平及产品质量进行了整顿。2月，扬动召开配套件厂大会，宣布成立“YD结合体质量保证委员会”，构筑质保体系。王建明主动提出“最迟到8月份，一定要给配套件提价。”5月，王建明向主机厂宣布，自2006年5月25日起，扬动各型480、490和4YDAK系列车用柴油机三包保修里程将提高至10万公里。这是全国同类厂家中第一家做出如此承诺的企业。王建明表示，未来一段时间，扬动将陆续把其他各型车用柴油机的三包里程从3万公里提高到10万公里。

在接受记者正常采访时，王建明透露，扬动的“质量差异化”工作已经引起了各方面的关注。“有德国企业来找我们谈合作，他们愿意出资提供设备，所有缸体、缸盖的加工都由他们来做。这将为我们省下一大笔钱。基金也来找我们，表示对扬动很感兴趣。原来我计划两年以后的私募有可能大大提前。还有发动机技术公司，也表示愿意为扬动提供技术帮助。还有经销商，现在经销商都是主动向用户推荐扬动的发动机。”

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